“푸드트럭은 행사용 판매대가 아니라, 가장 가볍게 이동할 수 있는 레스토랑이라고 생각합니다.”

부산 해운대 영화의전당 야외광장을 가득 채웠던 ‘크리스마스 빌리지’는 막을 내렸지만, 그 공간이 던진 질문은 여전히 유효하다. 푸드트럭과 미식은 어디까지 관광이 될 수 있을까. 이 질문의 중심에는 이번 행사를 기획하고 주최한 푸드트래블의 박상화(35) 대표가 있다. 이 인터뷰는 단기 흥행을 넘어, 한 젊은 기획자가 미식관광을 어떤 산업으로 설계해 왔는지를 보여준다.

“잘하고 싶어서가 아니라, 더 알고 싶었다”

박 대표의 출발은 전형적인 외식업 창업 스토리와 다르다. 부산에서 대학을 다니다 중도에 그만두고 푸드트럭을 시작했다. 이유는 단순했다. “제대로 해보고 싶었어요. 그런데 그때 한국에는 ‘잘하고 있다’고 말할 만한 사례가 거의 없었죠.” 그는 2015년, 배낭 하나를 메고 유럽으로 향했다. 100일 동안 유럽 각국의 30여 개 도시를 돌며 푸드트럭을 찾아다녔다. 돌아와서도 갈증은 해소되지 않았다. 서비스의 본질을 배우기 위해 서울에서 일했고, 이후 미국으로 건너가 ‘유타컵밥’에서 6개월간 현장을 익혔다.

“음식의 본질은 맛이죠. 하지만 저는 그만큼 중요한 게 서비스라고 봤어요. 고객을 어떻게 대하는지, 어떤 에너지를 주는지. 그걸 정말 잘하는 팀을 보고 싶었습니다.” 그가 본 것은 조리 기술이 아니라 구조였다. 푸드트럭이 단기 이벤트를 넘어 비즈니스로 확장되는 방식, 음식이 브랜드와 문화로 작동하는 메커니즘이었다. “지금 하고 있는 사업의 모습들, 사실은 그때 다 봤던 장면들이에요.” 이 계획은 즉흥이 아니었다. “이건 10년 전부터 세운 그림”이라는 말은 인터뷰 내내 반복됐다.

“푸드트럭은 이동형 플랫폼”

박 대표는 ‘축제’라는 단어가 주는 관성에서 한 발 비켜서 있다. “보통은 지자체 예산을 받아서 축제를 만든다고 생각하잖아요. 저는 반대로, 민간이 잘 만들면 관은 자연스럽게 따라온다고 봤습니다.” 크리스마스 빌리지는 그 철학의 실험장이었다. 처음부터 민간 기획으로 시작했고, 행정은 ‘지원자’의 역할에 머물렀다. 결과가 쌓이자 공공의 참여는 자연스럽게 뒤따랐다.

이 철학은 이후 사업 구조에도 그대로 반영됐다. 코로나로 축제가 멈췄을 때 그는 위기를 기회로 바꿨다. 연예인들의 커피차 문화에서 힌트를 얻었다. “사람들이 커피가 마시고 싶어서 주는 게 아니더라고요. 마음을 선물하는 수단이었어요.” 이를 기업 복지 시장으로 확장했다. “푸드트럭은 ‘행사 소품’이 아니라 ‘이동형 플랫폼’이 될 수 있다고 봤습니다.” 전국 푸드트럭을 네트워크로 묶었고, 지금은 수천 개 기업이 사용하는 구조로 성장했다.

왜 ‘빌리지’였나… “형태는 중요하지 않았다”

하지만 푸드트럭에도 한계는 있었다. “한국에서는 푸드트럭이 안정적으로 영업할 수 있는 생태계가 아직 없어요. 축제에 너무 의존하고, 날씨 변수도 크죠.” 그래서 그는 ‘트럭’이라는 형식을 내려놓기로 했다. 푸드카트, 트레일러, 부스 등 다양한 형태를 포괄하는 ‘빌리지’ 포맷이 나온 배경이다. “형태가 중요한 게 아니라, 가치와 정성이 들어간 음식을 만드는 사람들을 어떻게 모을 것인가였어요.”

크리스마스 빌리지의 운영 방식은 집요했다. 입점 브랜드는 단순 모집이 아니었다. “메뉴부터 장비, 전기 용량, 동선, 인력 구성까지 꼼꼼하게 챙겼습니다. 하루에 어느 정도 매출이 나올 수 있는지도 함께 계산하죠.” 필요하면 셰프 컨설팅을 붙였고, 그 과정을 콘텐츠로 공개했다. “이건 부스를 팔아서 돈을 버는 행사가 아니거든요.” 마케팅도 달랐다. “흔한 광고나 길거리 배너 등의 홍보에는 한 푼도 안 씁니다. 그 돈을 콘텐츠에 씁니다.” 사람들은 ‘셰프가 컨설팅한 그 메뉴’를 경험하기 위해 머물렀고, 경험은 자연스럽게 SNS로 확산됐다.

숫자는 결과일 뿐, 목적은 아니었다

그 결과, 크리스마스 빌리지는 20일간 약 40만 명이 찾은 대형 이벤트로 성장했다. 지난해 영도에서 열린 첫 행사(11일간 8만 명)와 비교하면 규모와 파급력 모두 크게 확대됐다. 하지만 박 대표는 숫자에 오래 머물지 않는다. “이 행사는 흥행이 목적이 아닙니다. 저는 여기서 정말 핏이 맞는 브랜드를 찾고 싶어요.” 그가 말하는 ‘핏’은 에너지와 태도다. 선발된 팀들과는 제품을 만들고, 온라인 판매와 해외 진출까지 함께 간다. “내년에는 몇 팀을 뽑아서 미국으로 데려갈 계획도 이미 세워놨습니다.” 행사장은 끝이 아니라 관문이다.

“부산은 서울과 싸울 필요가 없다”

박 대표가 부산을 말할 때, 비교의 대상은 서울이 아니다. “싸워서 이길 필요도 없고, 싸운다고 생각할 필요도 없어요. 우리는 글로벌로 가면 됩니다.” 그가 그리는 그림은 단순하다. “광안리에서만 파는 음식이 아니라, 내가 자는 동안 반대편 대륙에서 주문이 들어오는 구조를 만들어야죠.” 그래야 더 좋은 급여를 주고, 더 나은 인재를 모을 수 있고, 브랜드의 헤리티지를 지킬 수 있다는 논리다.

그가 언급한 사례는 부산의 대표적인 커피기업 모모스커피다. “온라인 판매로 수익 구조를 넓히고, 그 수익으로 다시 품질과 사람에 투자하는 선순환 구조를 너무 잘 만들었죠.” 박 대표가 이 사례를 언급하는 이유는, 미식관광이 단기 이벤트가 아니라 지속 가능한 산업 구조가 될 수 있음을 보여주기 때문이다.

“미식관광은 결과가 아니라 과정이다”

그는 미식관광을 일회성 인증으로 보지 않는다. “미슐랭이 부산에 들어오면서 생태계의 마인드셋을 바꾸는 촉매가 되었지만, 진짜 변화는 그 아래 단계에서 일어난다고 봅니다.” 행사 참여를 위해 메뉴를 개발하고, 현장에서 고객의 피드백을 받고, 다시 개선하는 반복. 크리스마스 빌리지는 그 ‘훈련장’에 가깝다. “저는 이 공간을 ‘생각 근육이 찢어지는 곳’이라고 생각해요. 근육은 찢어졌다가 붙으면서 커지는 거잖아요.” 동네에서는 잘하던 브랜드가 전국 무대에 서며 자신의 위치를 체감한다. “시민체전에서 놀던 사람이 전국체전, 올림픽에 나가면 자신을 알고 더 노력하고 새로운 기준을 만들게 되죠.”

“음식은 가장 보편적인 언어다”

인터뷰 말미, 그의 이야기는 사업을 넘어 삶으로 확장된다. “사람은 누구나 자기만의 이야기가 있다고 생각합니다.” 그는 음식이 남녀노소 누구에게나 통하는 언어라고 말한다. “밥을 먹으러 왔다가, 그 사람의 이야기가 궁금해지는 것. 그게 제가 좋아하는 장면이에요.” 돈보다 이유가 있는 삶, 자기만의 영역을 파고드는 태도를 강조했다. “죽기 전에 자기 분야 하나 제대로 파고 가는 삶, 저는 그게 멋있다고 생각합니다.” 청년들이 ‘할 일이 없다’고 말하는 대신, 자신만의 영역을 파고들 수 있는 무대를 만들고 싶다는 그의 말에는 개인적 사명감이 묻어난다.

빌리지 다음은?

그의 계획은 이미 다음 단계로 가 있다. 3월께 부산국제금융단지 인근에 상설 공간을 열어 월별로 콘셉트를 바꾸는 미식 플랫폼을 운영할 예정이다. 팝업과 상설의 장점을 결합한 형태다. 런던의 버러 마켓, 뉴욕의 첼시 마켓처럼 도시의 ‘심장’이 되는 공간을 목표로 한다. 가을에는 미국에서 한국 브랜드를 소개하는 페스티벌에 참여해, 현지 정착과 수출로 이어지는 구조를 만든다. 한 번의 이벤트가 아니라, 반복 가능한 모델을 만들겠다는 구상이다. 그는 “부산의 미식을 세계에 알리고, 세계의 미식을 부산으로 불러오는 구조를 만들고 싶다”고 말했다.

크리스마스 빌리지는, 박상화 대표가 말하는 그 ‘순환 구조’의 출발점이었다.